對(duì)于90、95后員工，要如何讓他們發(fā)揮價(jià)值還能保持忠誠(chéng)呢？

原阿里巴巴CEO衛(wèi)哲、財(cái)經(jīng)作家吳曉波、管理大師陳春花的觀點(diǎn)，一定會(huì)讓你有所啟發(fā)。

現(xiàn)在很多公司的90后都已經(jīng)當(dāng)官了，有的已經(jīng)是主管甚至經(jīng)理。90年出生的人，工作也有四五年了。95后，大多剛剛踏上工作崗位。如何讓新一代員工發(fā)揮更大的價(jià)值，是很多人力資源管理者的難題。

在2017年中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖年會(huì)上，阿里巴巴CEO張勇在發(fā)表演講時(shí)打趣說(shuō)，他有時(shí)候會(huì)被90后員工搞得胸悶。

“他們會(huì)直接跳出來(lái)，說(shuō)，老逍你太老了，你不懂?！?老逍，指的是阿里CEO張勇（花名逍遙子）。敢跟老板這么說(shuō)話的，就是阿里的90后員工。

胸悶怎么辦？貴為CEO，張勇當(dāng)然有一百種辦法解決。但他選擇“忍”。

“我們看不慣90后就像上一輩人看不慣70后一樣，作為70后要是被人說(shuō)太老了，這時(shí)候就要忍一忍?！?70后的張勇解釋說(shuō)，因?yàn)?0后已經(jīng)成為消費(fèi)的主力軍，能給90后提供最好服務(wù)的人也是90后。

90后讓張勇看到未來(lái)，就像當(dāng)年他這個(gè)70后讓60后馬云看到未來(lái)一樣。

可是除了“忍”，對(duì)于越來(lái)越多的90、95后員工，還有什么更好的管理方法呢？談方法之前，先來(lái)聊聊這一代人的特點(diǎn)。

阿里ceo、吳曉波、陳春花：90后受不了也得忍，不然95后都管不了

1、“小康一代”和“獨(dú)生子女二代”

阿里巴巴前CEO衛(wèi)哲曾分享說(shuō)：

“95后有2個(gè)特別重要的特點(diǎn)，我把它叫做95后是中國(guó)小康1.0和獨(dú)生子女2.0?！?/p>

為什么這么叫呢？

衛(wèi)哲說(shuō)，阿里的中供鐵軍，以前特別要招“苦大仇深”的人。因?yàn)檫@個(gè)崗位特別苦，需要通過(guò)工作奮斗，來(lái)改變自己。但現(xiàn)在招95后是招不到這樣的人了。

改革開(kāi)放鄧小平先生南巡，1992、1993年以后才有比較好的生活。所以92、93年之前，改革開(kāi)放的成果沒(méi)有出來(lái)。85后，甚至一些90后，小時(shí)候的日子并不太好過(guò)，都是窮過(guò)的。

而95后沒(méi)了。95后沒(méi)有吃苦的歷史。對(duì)未來(lái)又特別憧憬，信息又特別足。

可以說(shuō)95后“苦大”的比例，比90后低得多。

什么是獨(dú)生子女2.0呢？

中國(guó)真正獨(dú)生子女的2.0，就是說(shuō)他的父母也是獨(dú)生子女，95后開(kāi)始。95后，你去公司問(wèn)，你們的父母是不是獨(dú)生子女？都是。

有人問(wèn)獨(dú)生子女2.0有什么不一樣嗎？如果有做互聯(lián)網(wǎng)公司，IT互聯(lián)網(wǎng)的，我們都知道，什么東西的2.0，一定更猛嘛，這個(gè)版本是高級(jí)的。

所以獨(dú)生子女2.0，相對(duì)于獨(dú)生子女1.0，一定是把獨(dú)生子女的特點(diǎn)，放大了很多倍。

也就是說(shuō)，95后比90后的“獨(dú)生子女”特征要更加明顯。

阿里ceo、吳曉波、陳春花：90后受不了也得忍，不然95后都管不了

結(jié)合小康1.0和獨(dú)生子女2.0，我們?nèi)肆Y源一個(gè)最大的挑戰(zhàn)就是這批95后，你再用很勵(lì)志的心靈雞湯去告訴他，怎么去奮斗改變自己，沒(méi)人搭理你。因?yàn)閺男∵@么多人寵他，現(xiàn)在突然來(lái)了一個(gè)人管他，他根本不適應(yīng)。

我們幾年前就發(fā)現(xiàn)有一些95后的孩子是這樣的：我們要晉升一些人當(dāng)主管，當(dāng)經(jīng)理，他們會(huì)說(shuō)：我不想當(dāng)！我年輕的時(shí)候，我的領(lǐng)導(dǎo)告訴我明年考慮要升我當(dāng)主管當(dāng)經(jīng)理了，我會(huì)激動(dòng)地幾個(gè)晚上都睡不著覺(jué)?，F(xiàn)在，95后當(dāng)面把你懟回去。

我不想當(dāng)。求我啊。我是不想被別人管，我也不想管別人。我寫寫代碼，挺開(kāi)心的。

以前有升職，能加工資，創(chuàng)業(yè)公司給股權(quán)，給期權(quán)。今天你突然發(fā)現(xiàn)，這一套對(duì)95后幾乎沒(méi)什么用。越來(lái)越多的95后根本不吃這一套。

所以和大家分享對(duì)95后一個(gè)很重要的觀點(diǎn)是，你只把公司變得好用是不夠的。你要讓公司變得對(duì)他更好玩。他們是玩游戲長(zhǎng)大的一代人。人生對(duì)于他們來(lái)說(shuō)是一個(gè)更大的、更多升級(jí)打怪的游戲。你的公司不再是他的一份工作。

阿里ceo、吳曉波、陳春花：90后受不了也得忍，不然95后都管不了

以下是吳曉波頻道總結(jié)的95后特征：

①非常依賴互網(wǎng)絡(luò)

95后在很長(zhǎng)的時(shí)間里被貼上“標(biāo)新立異”的標(biāo)簽，跟互聯(lián)網(wǎng)分割不開(kāi)。他們天生帶有互聯(lián)網(wǎng)屬性。他們所成長(zhǎng)的時(shí)代，電腦普及率高、互聯(lián)網(wǎng)使用率高。這使得他們無(wú)論在生活中還是工作中，都非常依賴電腦設(shè)備所帶來(lái)的便捷，也十分看重其性能和速度，甚至?xí)驗(yàn)殡娔X的卡頓、死機(jī)、開(kāi)關(guān)機(jī)慢等現(xiàn)象而抓狂。

②二次元

他們還有最鮮明的一個(gè)特征就是二次元，當(dāng)95后開(kāi)始成為主力軍， 二次元也開(kāi)始變身為社會(huì)主流價(jià)值體系。

沒(méi)有一個(gè)小朋友會(huì)討厭游戲和漫畫，但是很多人不解的是，為什么一幫已經(jīng)跨出青春期的青年人會(huì)沉溺二次元世界，甚至讓喜歡二次元變成一種群體活動(dòng)？

二次元文化起源于日本20世紀(jì)80年代末的“泡沫經(jīng)濟(jì)時(shí)代”，當(dāng)時(shí)整個(gè)日本社會(huì)彌漫著一種悲觀情緒，成年人懷念曾經(jīng)的“黃金時(shí)代”，年輕人則對(duì)未來(lái)充滿迷茫。而存在于二維世界的漫畫、動(dòng)漫、游戲，便成了當(dāng)時(shí)日本人的“精神避難所”。

在這個(gè)虛擬世界中，他們不僅能成為現(xiàn)實(shí)生活中很難實(shí)現(xiàn)的角色，一直被忽視的情感需求也夠得到滿足。

當(dāng)這一代開(kāi)始進(jìn)入社會(huì)后，他們發(fā)現(xiàn)，過(guò)去那個(gè)“敢拼就會(huì)贏”的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，中國(guó)的各行各業(yè)都基本成型，形成了一套牢固的體系。

如果90后如果想要?jiǎng)?chuàng)業(yè)或者打拼出一番天地，比以往要難太多了。而在二次元世界，他們可以輕易“成為”想成為的人，為自己創(chuàng)造一個(gè)虛擬世界。

95后生活條件不錯(cuò)，物質(zhì)上的滿足讓這些孩子在成長(zhǎng)過(guò)程中有了更多的情感需求，而這些需求很難被年長(zhǎng)者理解，因此，他們只能把希望寄托于二次元。

阿里ceo、吳曉波、陳春花：90后受不了也得忍，不然95后都管不了

當(dāng)95后成為職場(chǎng)新生主力軍，管理者如果想要引發(fā)95后對(duì)三次元的內(nèi)在動(dòng)力，唯一的方法，就是激勵(lì)。

職場(chǎng)上有三種核心激勵(lì)方式：

貨幣、特權(quán)、認(rèn)可

貨幣可以激勵(lì)80后，認(rèn)可能夠激勵(lì)內(nèi)在動(dòng)力足的90后，但是對(duì)于大部分缺乏內(nèi)在動(dòng)?的90 后，特權(quán)是最有效的方式。

目前發(fā)現(xiàn)的最有效的特權(quán)是兩種：

? 第一種，給予自由的工作時(shí)間，例如發(fā)放無(wú)理由請(qǐng)假卡。

95后交友廣泛，適度靈活的工作可以讓他們能夠更加自由地調(diào)配工作與生活時(shí)間，也減少了他們對(duì)工作的埋怨。

? 第二種，就是將對(duì)員工的關(guān)懷落實(shí)到具體事情上，為員工提供更好的工作環(huán)境。

95后職場(chǎng)人才不會(huì)為了生計(jì)勉強(qiáng)自己，他們非常看重工作時(shí)候的幸福感和工作環(huán)境，有78.8%的90后員工會(huì)因?yàn)闆](méi)有成就感而辭職。更夸張的是上廁所的體驗(yàn)不夠好、Wi-Fi不夠快、食堂太難吃、空調(diào)冷熱難調(diào)……這些讓領(lǐng)導(dǎo)們覺(jué)得不可思議的原因，都可能成為他們的辭職理由。

研究發(fā)現(xiàn)，甚至有35.3%的90后員工辭職，是因?yàn)殡娔X等辦公硬件配備和公司基礎(chǔ)設(shè)施差。

在職員工中，有近八成員工認(rèn)為辦公電腦會(huì)影響自己的工作效率。尤其是90后中小企業(yè)員工，調(diào)查顯示，90后中小企業(yè)員工認(rèn)為目前辦公設(shè)備會(huì)影響工作效率的人明顯高于90后大型企業(yè)員工。

試想一下，如果你正在做一個(gè)很重要的PPT，可是每插一張圖，電腦都要卡一會(huì)兒；或者是你剛寫完方案，準(zhǔn)備保存文件，電腦卻突然死機(jī)，文件內(nèi)容消失無(wú)蹤。不管是哪種后果，都讓人忍不住想砸機(jī)子。

阿里ceo、吳曉波、陳春花：90后受不了也得忍，不然95后都管不了

高配置高性能的辦公電腦是90后員工迫切需要的辦公設(shè)備，在一定程度上決定著員工的辦公效率，影響著員工的加班情況，也間接決定著員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。

對(duì)90后員工的管理者來(lái)說(shuō)，需要從三個(gè)方面入手：

1、讓90后看到未來(lái)，而不只是看到工作

對(duì)90后需要施加的是影響力而非管理，領(lǐng)袖就是這樣的特征。因此領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)90后員工的時(shí)候，需要的是釋放領(lǐng)袖的魅力。

為什么他會(huì)接受你的影響？這取決于你能否在價(jià)值和使命上和他形成認(rèn)同，對(duì)90后員工來(lái)說(shuō)，這才是真正重要的東西。

我曾經(jīng)做了一段時(shí)間總裁，之所以會(huì)愿意空降到這個(gè)公司，就是被公司的理念和價(jià)值觀所吸引，公司的創(chuàng)始人有著非常明確的價(jià)值判斷，而且很多價(jià)值取向，我非常認(rèn)同。

他有一句話我一直記在筆記本上，他說(shuō)，“凡事往好處想，往好處做，必會(huì)得到好結(jié)果”，這句話說(shuō)得非常好。我后來(lái)自己去體驗(yàn)和踐行這句話的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)真的是這樣。

他還有一個(gè)理論就是“饅頭理論”：你有1個(gè)饅頭，你一定要給自己吃，你不要給別人，你得先讓你自己活得很好。你有10個(gè)饅頭的時(shí)候，你要給全家人吃，這樣的話全家人活得很好。你有1000個(gè)饅頭的時(shí)候，一定要給所有人吃。如果10個(gè)和1000個(gè)饅頭都留給自己，你肯定會(huì)被撐死。這些價(jià)值判斷也同樣獲得我的認(rèn)同，所以我們一起創(chuàng)造了這個(gè)公司良好的績(jī)效。

對(duì)于90后員工來(lái)說(shuō)也是同樣的。

很多公司已經(jīng)給他們很好的待遇了，但是他們的離職率還是很高，我告訴人力資源團(tuán)隊(duì)，是因?yàn)樗麄冎皇强吹搅斯ぷ?，沒(méi)有看到自己的未來(lái)；同時(shí)，對(duì)于未來(lái)的溝通，他們沒(méi)有參與其中，這需要特別改變。

比如，新希望六和就適時(shí)做出調(diào)整，在后續(xù)的新員工成長(zhǎng)培訓(xùn)中，我們通過(guò)：

讓90后員工自己為自己舉辦新人歡迎會(huì)；

在公司的成長(zhǎng)框架下，與自己的領(lǐng)導(dǎo)一起制定成長(zhǎng)目標(biāo)和計(jì)劃。

讓新員工的離職率大幅下降。這就是讓90后員工融入公司的價(jià)值觀和愿景并且具有參與感取得的效果。

阿里ceo、吳曉波、陳春花：90后受不了也得忍，不然95后都管不了

2、真正的個(gè)人關(guān)心

90后員工需要關(guān)注到他們的個(gè)人需求和成長(zhǎng)，企業(yè)必須是以獨(dú)立的、個(gè)體的認(rèn)知來(lái)處理與他們的關(guān)系。

很多管理者并沒(méi)有很好地做到這一點(diǎn)，但是如果沒(méi)有個(gè)人的真切的關(guān)心，很難達(dá)成90后員工和組織目標(biāo)的一致，處理不好，會(huì)使得這些人才偏離組織的目標(biāo)，帶來(lái)更困難的管理問(wèn)題。

在管理的實(shí)踐中，很多管理者并沒(méi)有真切的對(duì)于下屬的個(gè)體認(rèn)識(shí)，對(duì)于組織的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)可以清晰地理解，但是對(duì)于個(gè)人的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)理解得就不夠。

企業(yè)的人力資源部門所關(guān)注的是組織績(jī)效和個(gè)人行為的關(guān)系，并沒(méi)有更多地關(guān)注到組織績(jī)效與個(gè)人目標(biāo)之間的關(guān)系，這樣就導(dǎo)致了組織目標(biāo)凌駕于個(gè)人目標(biāo)之上的情況出現(xiàn)。

如果個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)沒(méi)有沖突，當(dāng)然沒(méi)有什么問(wèn)題，但是一旦個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)有差異，管理者很有可能會(huì)忽略了個(gè)人目標(biāo)，從而導(dǎo)致核心人才的流失。

因此，管理者需要特別關(guān)注到每一個(gè)人才自身的需求，而不是人們的共性需求。

3、心智的激勵(lì)

人的心智決定行為的選擇，心智的不同，直接導(dǎo)致行為結(jié)果不同。因此對(duì)于90后員工而言，進(jìn)行心智激勵(lì)是必需的選擇。

中國(guó)人在心智上，我認(rèn)為有兩個(gè)地方是有先天缺陷的：

第一是當(dāng)身邊的人比自己好的時(shí)候，很多人不能接受。

這是非常糟糕的心智。因?yàn)?，我們可以合作的人基本上是我們身邊的人，如果身邊的人比我們好我們不能接受，我們也就失去了合作的人?/p>

第二個(gè)心智是“槍打出頭鳥”。當(dāng)有一個(gè)人做得特別優(yōu)秀的時(shí)候，他身邊的人不是聚在一起商量如何向他學(xué)習(xí)，而是商量如何用有效的方法，讓他盡快回到大家的身邊來(lái)。這是特別可怕的心智。因?yàn)檫@樣的心智導(dǎo)致人們不欣賞、不寬容，甚至?xí)寖?yōu)秀的人只能選擇平庸。

心智激勵(lì)在目前激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中更加重要，一方面是人們本身在競(jìng)爭(zhēng)中就感受到壓力和心態(tài)上的沖擊，加上資源和環(huán)境的殘酷，更會(huì)導(dǎo)致人們急功近利甚至不擇手段。

如果不能在心智激勵(lì)上做出努力，就有可能讓具有專業(yè)能力的人無(wú)法獲得團(tuán)隊(duì)的支持，甚至被孤立起來(lái)。欣賞身邊的人，真正向先進(jìn)學(xué)習(xí)，調(diào)整團(tuán)隊(duì)成員的心智是極其重要的。